你的繼承人，真的能承擔重任嗎？
許多企業都會要求中高階主管選出職位的「繼承者」，不論是為了經驗傳承，還是為了怕拿翹坐大，此時我們會以甚麼標準挑選呢？雖然我們常常強調專業的重要性，但大部分的時候，選出來的人不是乖巧聽話，就是忠誠可靠（當然是對自己，不是對其他人）。為何？暗黑一點的說：「專業可以培養，忠誠絕對要先確定」，總不會找個人來挖自己的底吧？
我的反思是：依照正常的標準，聽話、執行力強、拼命三郎、認真，這些都是我們屬意的部屬特質。但是這些是否符合擔任主管的要求？在團隊中，能夠做好自己分內工作的部屬，是否代表著他可以擔任帶領同仁前進的主管？同樣的，勇於任命、主動積極，這些看似正面的特質，是否就是選擇接棒者的主要決定因素？值得深思。
※無論是 KPI 還是 OKR，重點應該放在回饋與提升員工能力
依照多數人的認知，KPI 是由上而下績效管理的工具；而 OKR 則是由下而上目標管理的方法，但是對於員工而言，很多公司的願景期許，都是靠一群高高在上的大頭們決定，不論是否接地氣或遙不可及。中高階主管往往無法確實傳達說明目標方向，更別說協助同仁達到目標。曾經有位產品經理部門主管，帶領一個八人團隊，負責跨部門內外部客戶的溝通。但是當我們各自列出一周內主要工作內容、與個別花多少時間在工作項目上時，負責上課的講師說了一句：「你真的是產品部門主管嗎？為何你的工作表上，完全沒有與人（不論自己部門或是跨部門）接觸的時間，全部都是研究下季市場走向、策劃部門發展方針、參加國內外投資論壇？」而他的回應則是：「我是策略型，以謀略為強項。」上課講師回了一句：「身為主管，你不覺得應該多花一些時間與內外部同仁的接觸嗎？」就結果論來說當然沒有，只記得後來的課程，主管的臉色非常難看。
之前曾經討論到「主管應與同仁定時開會」這點，其實很多主管都做得到。但我發現這種會議，常常是另外一種形式的檢討、咎責、釘數字，搞得週會月會變成噹人大會，此舉只會打擊士氣，相看兩相厭。
※好主管的特質，你有嗎？
對於年輕世代，「善於指導別人」是非常重要的好主管特徵；但我會避免以顧問(Consultant)，教練(Coach)或導師(Ｍentor)自居。年輕世代有許多值得學習的地方，因此我會把彼此關係形容為協作(Cooperate)，讓我的同仁有「非他不可」的被需求感，而不是「天塌下來有主管頂著」的依賴感，這樣才能創造互補的合作機會。
年輕同仁對於新事物、新技術的理解與熟悉度，並不在主管之下，許多時候欠缺的可能是待人接物的人情世故。所以對於陸續進入職場的新世代，中高階主管都做好準備了嗎？對令人氣結的學弟妹，與其徒呼奈何，不如找到協作模式，否則傳統金字塔型的組織架構，會慢慢變成菱形組織。因為底層的年輕人，不擅長等待、忍耐（漫長升遷流程，獎勵無法及時）與期盼（主管只是比較早進入職場，上班要好玩）的工作環境，這些都將持續衝擊職場生態。
根據蓋洛普（Gallup）在 2012 年公布的調查顯示，員工離職及無心工作五大原因，排行有下列五種：
1. 不受尊重
2. 沒有決策的參與感
3. 意見被輕視
4. 付出與回報不相符
5. 薪資問題
第四第五項，或許公司有一定的規定，中高階主管沒有太多權力。不過有些小小的獎勵，是同仁有感、且無須花費甚麼成本的，比如主管對業績突出的業務給予獎勵，經理停車位給他用一個月等等，這些都可以思索如何給予。而前面三項，則是感受的問題，身為主管，我認為若能做些調整，整個部門的士氣跟穩定性，一定可以增加不少．
中高階主管面臨上沖下洗（上層主管、部屬），左右為難（客戶、跨部門），應該要做個翻譯官，而非傳聲筒，對上要成功宣達公司政策，對下要公平要尊重要引導。雖然不容易，但我們一起加油吧。
Comments