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優秀主管的秘密



你的繼承人,真的能承擔重任嗎?

如果你現在是個中高階主管,可曾想過自己是如何坐到這個位置?專業掛帥、機靈、勇於表達意見、主動爭取機會、使命必達,還是因為顏值又或者血統?上述這些選項都有可能。同樣在挑選部屬時候,你會選擇怎樣的部屬加入團隊呢?使命必達、舉一反三、乖乖聽話,還是難帶領的部屬?不同企業、產業或是不同的主管,選擇會有所不同,更有甚者,當企業面臨不同時期的挑戰時,選擇都會有所不同。


許多企業都會要求中高階主管選出職位的「繼承者」,不論是為了經驗傳承,還是為了怕拿翹坐大,此時我們會以甚麼標準挑選呢?雖然我們常常強調專業的重要性,但大部分的時候,選出來的人不是乖巧聽話,就是忠誠可靠(當然是對自己,不是對其他人)。為何?暗黑一點的說:「專業可以培養,忠誠絕對要先確定」,總不會找個人來挖自己的底吧?


我的反思是:依照正常的標準,聽話、執行力強、拼命三郎、認真,這些都是我們屬意的部屬特質。但是這些是否符合擔任主管的要求?在團隊中,能夠做好自己分內工作的部屬,是否代表著他可以擔任帶領同仁前進的主管?同樣的,勇於任命、主動積極,這些看似正面的特質,是否就是選擇接棒者的主要決定因素?值得深思。


※無論是 KPI 還是 OKR,重點應該放在回饋與提升員工能力

依照多數人的認知,KPI 是由上而下績效管理的工具;而 OKR 則是由下而上目標管理的方法,但是對於員工而言,很多公司的願景期許,都是靠一群高高在上的大頭們決定,不論是否接地氣或遙不可及。中高階主管往往無法確實傳達說明目標方向,更別說協助同仁達到目標。曾經有位產品經理部門主管,帶領一個八人團隊,負責跨部門內外部客戶的溝通。但是當我們各自列出一周內主要工作內容、與個別花多少時間在工作項目上時,負責上課的講師說了一句:「你真的是產品部門主管嗎?為何你的工作表上,完全沒有與人(不論自己部門或是跨部門)接觸的時間,全部都是研究下季市場走向、策劃部門發展方針、參加國內外投資論壇?」而他的回應則是:「我是策略型,以謀略為強項。」上課講師回了一句:「身為主管,你不覺得應該多花一些時間與內外部同仁的接觸嗎?」就結果論來說當然沒有,只記得後來的課程,主管的臉色非常難看。


之前曾經討論到「主管應與同仁定時開會」這點,其實很多主管都做得到。但我發現這種會議,常常是另外一種形式的檢討、咎責、釘數字,搞得週會月會變成噹人大會,此舉只會打擊士氣,相看兩相厭。


※好主管的特質,你有嗎?

對於年輕世代,「善於指導別人」是非常重要的好主管特徵;但我會避免以顧問(Consultant),教練(Coach)或導師(Mentor)自居。年輕世代有許多值得學習的地方,因此我會把彼此關係形容為協作(Cooperate),讓我的同仁有「非他不可」的被需求感,而不是「天塌下來有主管頂著」的依賴感,這樣才能創造互補的合作機會。


年輕同仁對於新事物、新技術的理解與熟悉度,並不在主管之下,許多時候欠缺的可能是待人接物的人情世故。所以對於陸續進入職場的新世代,中高階主管都做好準備了嗎?對令人氣結的學弟妹,與其徒呼奈何,不如找到協作模式,否則傳統金字塔型的組織架構,會慢慢變成菱形組織。因為底層的年輕人,不擅長等待、忍耐(漫長升遷流程,獎勵無法及時)與期盼(主管只是比較早進入職場,上班要好玩)的工作環境,這些都將持續衝擊職場生態。


根據蓋洛普(Gallup)在 2012 年公布的調查顯示,員工離職及無心工作五大原因,排行有下列五種:


1. 不受尊重

2. 沒有決策的參與感

3. 意見被輕視

4. 付出與回報不相符

5. 薪資問題


第四第五項,或許公司有一定的規定,中高階主管沒有太多權力。不過有些小小的獎勵,是同仁有感、且無須花費甚麼成本的,比如主管對業績突出的業務給予獎勵,經理停車位給他用一個月等等,這些都可以思索如何給予。而前面三項,則是感受的問題,身為主管,我認為若能做些調整,整個部門的士氣跟穩定性,一定可以增加不少.


中高階主管面臨上沖下洗(上層主管、部屬),左右為難(客戶、跨部門),應該要做個翻譯官,而非傳聲筒,對上要成功宣達公司政策,對下要公平要尊重要引導。雖然不容易,但我們一起加油吧。

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