《給力》是一本由人資長角度出發、講述以 Netflix 的「自由與責任」為架構的工作模式，建立一個高績效的團隊。儘管並不一定適用於每個企業，但是跨世代領導以及針對企業草創、成長到成熟期各階段，應該迅速調整團隊組成與努力方向的觀念，讓我頗有同感，也印象深刻。
身為中高階主管，特別有感受的重點如下：
※別用現有認知來框架員工發揮潛在能力
這個世界的變化速度，快到已經沒有專家、資深者或是主管知道應該保持更寬廣的態度，接納不同世代的意見與建議。傳統上認知多數人需要被激勵，才會真正投入工作，所以我們常常聽到公司人資單位說要提升 Engagement （促進員工投入）或 Empowerment （促進員工賦能）。對此，作者提醒我們：在所謂「賦能」的管理方法下，公司是否反而減損、或拿走員工的能力？ 更重要的是我們應該提醒員工他們其實有能力，並且可以創造（發現）出能讓他們發揮能力的環境。
※員工除了在意薪資與福利，更重視的是學習
談到要如何激勵員工，作者認為可以為員工做到的是「招募高績效者進來與他們共事，遠勝於免費供應壽司、或發給大筆奬金」。其實，有優異的同事、明確的目標、清楚明瞭可以做得到的成果，就是強而有力的組合。尤其是剛出社會的年輕員工，在職場生涯的初期有如海綿、渴望學習，提供他們這樣的環境，遠比免費的牛奶果汁咖啡可樂要更有吸引力。
※你敢接受員工的挑戰嗎？
對千禧世代而言，不懼怕競爭、要求公平。所以職場前輩對他們來說，可能只是「比我早幾年進入職場」罷了。因此面對年輕世代大量進入職場，身為主管，我們更應該鼓勵員工挑戰、質疑主管與彼此，年輕同仁也不應該被貼上「以下犯上」、「唱衰公司」、「難相處」的標籤。只要他們提出的是事實，不是抽象的感受，就應該受到鼓勵，而非被「拉黑」。
※主管應該讓員工了解公司業務目標方向
人們都希望知道事實真相，且都痛恨被欺騙與胡謅。主管如此，員工又何嘗不是？但是我們常常聽到「這個你沒有必要知道」、「只要把你部門分內的事情做好就好」之類的話。若在承平時還無所謂，但遇到整體景氣欠佳、某部門業務下滑導致公司整體獲利下降時，等到分派年終獎金，我們跟員工說：「你做得不錯，部門業績也不差，但因為其他單位狀況不好，所以你的年終受到影響」時，各位覺得當事人會接受這樣的說明嗎？
※主管應該讓員工了解公司面臨的挑戰
公司如何營運及如何服務客戶，是最需要全體員工都學習的課程。當員工知道公司的營運目標與服務客戶的方式後，自然就會啟動避免跨部門衝突的本能，以及共同的行動目標。當然，公司有些資訊必須保密，但是身為主管，絕對應該讓員工知道公司面臨的激烈競爭以及重大挑戰。與其讓八卦四處流竄，不如第一時間通知自己部門同仁，而不是讓同仁由其他單位、甚至從公司外部得到訊息。我們常以為讓員工知道公司面臨的問題會加深員工的焦慮，殊不知一無所知才更容易引發焦慮。
※應持續保持公司內外部有效的雙向溝通
跨部門溝通往往最為困擾，前台業務與後台行政單位永遠各有立場。前台要業績跟支援，後台要審慎與確實。使用單位也永遠無法理解，為何 IT 部門總有順序更前面的專案擋在自己部門的需求單前？此時讓各單位確切明瞭彼此的工作重點與發展方向，方能有效減少此類困擾。
對外溝通也不容易。以客服單位為例，身在最前線的單位，往往是資訊的最後端，且最常被告知「不需要跟客戶說那麼清楚明白」，或是說些無關痛癢的官方回應。研究顯示：78% 的顧客會因為糟糕的客戶體驗，而未完成購買或其他交易。在美國，每年因為糟糕客服而嚇跑的生意，估計總額高達 620 億美金！壞口碑的客戶體驗相較於好口碑來說，傳播速度超出兩倍之多。因此使用聊天機器人是最佳解嗎？要客戶自己去看常見問題集(FAQ)，真的比較好嗎？
※要求主管與員工具名給其他人建議
Netflix 做了一個大膽的實驗：要求主管與員工、以及員工之間彼此回饋，希望對方「開始」(Start)做什麼事情？並「停止」(Stop)做什麼事情？最後是「繼續」(Continue)做什麼事情？一開始怕過於刺激，還使用匿名方式；但後來決定全部要「記名」回饋，難道不擔心主管與員工、或是員工之間有所齟齬嗎？
事實證明：因為要具名，所以必須是事實，否則就變成無的放矢。因為是具名，所以寫出希望對方不要做的那件事情時，自己應該也不會做才是.。因為是具名，所以更加能對所說的話負責。
※主管誠實面對同仁，更願意接受批評建議或公開承認錯誤
領導人不僅不畏犯錯，也要勇於公開認錯，如此就能向部屬發出「請坦率直言」的強烈訊息，但太多公司扼殺了這種由部屬提出的誠實辯論與歧見。CFB (Corporate Executive Board)所做的一個調查顯示：積極促進誠實反饋，並做出夠多坦誠溝通的公司，其十年期股東報酬率比其他公司高出 270%。然而，提供反饋意見的行事風格與技巧也很重要，領導人應該練習如何明確、有建設性、令對方感覺意圖良善的方式，來對部屬提供批評意見。
※真理越辯越明，主管應以身作則接受挑戰
在 Netflix，會透過公開辯論來找出最佳解決方案，尤其在兩方各持己見時。但是這樣的辯論必須採用「為對方的觀點辯護」，也就是在提出反駁意見前，兩方都必須深入了解對方為何要提出這樣的策略，加以攻防，如此才能真正找出最適合的解決方案，日後也不會出現「你看，當初我就說不行吧」這種馬後砲的後見之明。另一方面，公開辯論也是順利找出公司優秀人才的好管道，主管藉由這個示範賽，展現什麼是卓越有益的辯論，協助我們發掘勇氣這樣的核心能力。
※隨時不忘這對客戶有何幫助
遇到爭執怎麼辦？我們往往常陷入辯論，然後引發部門主管間的戰爭。他們想不出如何進行有關事業核心的公開辯論，又不至於淪為反效果的爭執，甚至引發有害的內鬥。這時，我們就以「對客戶有何幫助」或「這是客戶需要的嗎」作為準則。但縱然有無私的熱烈辯論，好點子有時仍然會被擊落，我們還是必須認知：縱使是最令人信服、有事實根據的論點，也可能是錯的，「有事實根據」並不等同於正確」。
※打造團隊，而不是一個家庭
你我會解雇員工，但是無法解雇家人，因此別再說公司像個大家庭了。家庭會容忍彼此的缺點，會允許怠惰與情緒，但是公司不可以如此。雖然許多公司致力於發展未來的商品，卻疏於規劃：要創造這樣的商品，或是面對未來的競爭時，應該要打造怎樣的團隊。
※別期望目前的團隊未來也能夠適用
別以為現有員工的技能會成長到符合未來工作需求的水準。這種情況，最常發生在追隨企業草創的元老級員工，或是號稱「原生員工」,。由於老闆跟這些員工有革命情感，會不時想到當初胼手胝足一起打拼的美好歲月，而忽略了某些員工可能不適合現階段的市場競爭狀況。
※我們是否受限於現有團隊，而非我們應該打造的團隊？
新創公司需要願意嘗試、相信公司願景，加上堅定的信念。等到公司上了軌道，成長開始起飛時，公司面臨的就不再是靠嘗試摸索來解決問題，而需要經驗智慧來應付解決，這是規模性及繁雜性的問題。此時，公司需要重組、調整組織，可能團隊欠缺必要的硬技能，或者欠缺具備軟技能或適當經驗、可以成為優秀經理人的人才。更重要的是：你我要打造的團隊,必須以未來半年到一年的需求來量身訂做。
最後，以作者給讀者的建議來結尾：
保持靈活、持續學習新技能、考慮新機會、經常接受新的挑戰、讓自己的工作保持新鮮度、持續擴展開發自己的潛能。以上都很重要，千萬別忘了。
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